Liderazgo como Principal Ingrediente en las Funciones Directivas y Gerenciales

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde hace tiempo, allá por el siglo XVI, ya se discutía sobre liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo. Loyola y sus shutterstock_102732521colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear “ambientes más de amor que de temor”.

Son muchos los autores que han abordado el tema del liderazgo y entre ellos podemos destacar a: Chiavenato, Fiedler, Stoner, John P. Kotter, entre otros.

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que tienen habilidades de líderes.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta comunicación deberá efectuarse con Presenting the futureoptimismo hacia el futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología. Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos; ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos, estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor; nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean, se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro está que en ningún oficio se puede tener éxito si se carece de las destrezas técnicas necesarias, pero mientras que esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo.shutterstock_18559552

Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien; muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial, nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.

Tal como entiende Goleman la “Inteligencia Emocional”, comprende cinco competencias básicas:
* Conocimiento de sí mismo (autoconociencia): la capacidad de reconocer y entender los propios estados de ánimo, emociones y motivos.
* Autodirección (autorregulación): la capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes de actuar.
* Automotivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.
* Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.
* Destreza social (habilidades sociales): la pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento.

Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

Con información de enplenitud.com y piramidedigital.com